Alejandro Álvarez y Luis Murillo, Unidad de Coordinación del Critical Ecosystem Partnership Fund (CEPF) en Mesoamérica Sur

Entrevista realizada por Nuria Bolaños, para Rainforest Alliance (Alianza para Bosques)

“Hacer conservación por cinco años es un parche, hacer conservación y lograr que sea sostenible en el tiempo, es el gran reto.”

CEPF“Luis Murillo y Alejandro Álvarez, equipo técnico de la Unidad de Coordinación del Critical Ecosystem Partnership Fund (CEPF — Fondo de Alianzas para Ecosistemas Críticos) en Mesoamérica sur, nos cuentan sobre el trabajo que desarrollaron durante los cinco años de inversión del CEPF en la región. Conservación Internacional hospeda a la Unidad de Coordinación que es la encargada de proveer apoyo técnico y administrativo al CEPF, a sus socios y beneficiaros, de manera que ellos puedan lograr los objetivos de conservación del CEPF en el hotspot de Mesoamérica Sur — Costa Rica, Nicaragua y Panamá. Ellos creen que el éxito obtenido fue gracias al apoyo dado a los beneficiarios por la unidad de coordinación misma y a la comunicación lograda con todos los grupos participantes. Entre sus numerosas lecciones aprendidas se destacan que a los grupos pequeños les cuesta mucho tener beneficios directos de la conservación, al tiempo que la conservación misma les otorga una gran responsabilidad; por tanto, promover la conservación por un periodo de cinco años es el equivalente a hacer un parche. Para ellos el motivar la conservación y lograr que sea sostenible en el tiempo, es el gran reto”.

Pregunta: ¿Cuáles son los principales logros del CEPF en Mesoamérica Sur en estos años de trabajo?

Álvarez: Uno de los principales logros fue la creación de alianzas y el fortalecimiento de existentes. En el caso de Nicaragua, todas las organizaciones estaban trabajando en una misma área geográfica, con proyectos que tenían componentes similares y no se conocían entre ellos mismos, a pesar de que estaban en el mismo sitio. Hoy en día, las alianzas sirven para establecer proyectos, para captar fondos, para ejecutar nuevas acciones y también para optimizar los fondos (por ejemplo, componentes similares de proyectos diferentes se podrían ejecutar de manera conjunta). A través de una coalición, como la Coalición de Organizaciones que Trabajan para la Conservación de la Biosfera del Sureste de Nicaragua, o de una red las organizaciones pueden tener incidencia política, se pueden manifestar ante amenazas dadas por las estrategias de gobierno — ejemplo de ello fue el caso del canal seco en Nicaragua o la siembra de palma africana para combustible en las áreas de amortiguamiento y dentro de las áreas protegidas o la construcción de una carretera que comunica a Bluefields con Nueva Guinea y que pasa por las áreas protegidas.

Luis Murillo -- foto por CEPFMurillo: La conservación no es algo que pueda hacer una sola organización y las alianzas es el ejemplo más claro de un grupo de organizaciones con objetivos comunes que pueden tener cierto poder de convencimiento con los tomadores de decisiones. Tal es el caso de la Alianza para el Desarrollo Ambiental de Tierras Altas (ADATA) en Panamá que impidieron la construcción de una carretera por la ruta norte, logrando mantener así la conectividad entre el Parque Nacional Volcán Barú y el Parque Internacional La Amistad; ellos se le impusieron al gobierno que ya daba por un hecho la construcción.

El trabajo de la Unidad de Coordinación fue propiciar esas alianzas, empujarlas, fortalecerlas, estar presente con ellas, inclusive orientarlas, por que algunas eran de solo nombre, estaban solo en el papel. Se logró que las Alianzas ejecutaran acciones con los fondos que les entregó el CEPF y eso fue muy bueno.

P: ¿Consideran ustedes que uno de los éxitos del CEPF fue contar con una unidad de coordinación?

Álvarez: Por supuesto que sí. En este caso, las políticas y las estrategias de Manuel Ramírez, como director de la Unidad de Coordinación, fue lo que permitió que funcionara. Se contaba con un equipo técnico consolidado y experimentado y los diferentes países conocían las políticas de la unidad de coordinación. Se trabajó directa y constantemente en los sitios. Esto dio seguridad a los grupos.

Murillo: Fue fundamental. Un ejemplo claro de esto fue en Nicaragua a quienes la Unidad de coordinación les dio mucha confianza; me atrevería a decir que un 80 por ciento de los grupos no hubieran podido tener propuestas aprobadas ni alcanzado el éxito logrado. Por otro lado, la Unidad de Coordinación era — desde el inicio — los ojos y los oídos del CEPF. No todos los donantes tienen una presencia clara, evidente y permanente con los grupos; hacíamos visitas mensuales en las que llegábamos a la mayoría de los grupos.

P: ¿Cuáles son los principales retos a futuro?

Murillo: El gran reto es garantizar que continúe el trabajo y la ejecución de acciones concretas en los corredores. Debe haber un seguimiento o un liderazgo, que no necesariamente debe ser CI o de la unidad de coordinación; por ejemplo, en Maquenque está el Centro Científico Tropical; en Osa, el INBIO y la Coalición Técnica; en Panamá fue ADATA quien tomó ese liderazgo. Hacer conservación por cinco años es un parche, hacer conservación y lograr que sea sostenible en el tiempo, es el gran reto.

Foto por CEPFP: ¿Creen ustedes que las ONG pueden continuar colaborando entre ellas?

Murillo: Inicialmente sí. El reto es que en el tiempo puedan conseguir otras herramientas, otros elementos para hacer más efectivo el trabajo y que no echen marcha atrás; el seguimiento y el liderazgo lo deben asumir otros. Sí van a caminar, pero no podemos asegurar el futuro.

Álvarez: Son riesgos que se previenen desde el primer momento. En el caso de Nicaragua puedo decir que ya ellos trabajan solos, ya tienen un sistema de comunicación interna, ya tienen una organización que lidera el trabajo.

Murillo: Antes de que el CEPF invirtiera en la península de Osa, ya habían grupos y personas trabajando en la conservación de esta región. Por su parte, ADATA también ha demostrado su capacidad de trabajo independientemente del CEPF.

Álvarez: El objetivo nuestro era crear la plataforma; depende de la capacidad de los grupos el darle seguimiento a las acciones ejecutadas y aprovechar la oportunidad que se les dio.

P: ¿Hubo algún corredor que tuviera mayor progreso en relación con los otros?

Álvarez: Todo está en función de la capacidad ejecutora del corredor. Por ejemplo, la capacidad ejecutora de Panamá es mucho más fuerte que la de Nicaragua. Por otro lado Nicaragua es un corredor nuevo, que entró y se empezó a trabajar con el CEPF por lo que si lo comparamos con Costa Rica o con Panamá, el nivel de rendimiento es menor.

Murillo: Se puede plantear diferente — Nicaragua logró más, tenía mayor potencial de crear nuevas áreas, ya en Costa Rica no se podía crear más áreas importantes salvo la de Maquenque, que era el último recinto disponible; en Panamá es igual, se propició la declaratoria de los humedales de Damani, pero no es una área nueva. Nicaragua avanzó mucho en la parte más básica, Panamá y Costa Rica trabajaron más en complementos, en seguimiento, en fortalecimiento de lo que ya se había hecho. Hubo un equilibrio de ejecución.

P: ¿Algún corredor necesita de mayor prioridad en el futuro?

Álvarez: Nicaragua se ve como un corredor prioritario, inclusive ampliándolo desde Wawashán en la parte norte de Nicaragua, hasta el río San Juan.

Murillo: En términos del CEPF no podemos dejar ningún corredor por fuera, todos son importantes y prioritarios.

P: ¿Promovió el CEPF iniciativas que generan recursos económicos, mientras se realiza la conservación?

Álvarez: Sí, de hecho una alternativa económica importante fue que la mujer se involucrara en los proyectos de carácter conservacionista o ambientalistas; como en la creación y mantenimiento de viveros para reforestación, en programas de educación ambiental y en proyectos de ecoturismo; es una capacidad local que está generando y aportando un ingreso más en el núcleo familiar.

Murillo: En Panamá si se favoreció directa y concretamente el ecoturismo; el ejemplo más claro es el de la Organización para el Desarrollo Sostenible Ecoturístico Naso, con el Weckso Lodge, un grupo que pasó de ser totalmente dependiente, con capacidad para recibir a 2,5 personas por mes y mal recibidas, a poder recibir unas 60 personas y que pueden organizar actividades para grupos más masivos — como seminarios en pleno bosque. Otra actividad fue la producción hortícola en la parte alta de Panamá; también se promovió la actividad ligada con la producción café, la producción orgánica, la producción de viveros. Quedó mucha gente capacitada en la producción de árboles de especies nativas. La Fundación Neotrópica trabajó en la producción de pequeñas hortalizas que, eventualmente, los hoteles de la península de Osa podrían comprar y, en algunos casos, ya se está haciendo la negociación.

P: ¿Se está alcanzando la sostenibilidad? ¿se está disminuyendo la pobreza?.

Murillo: El CEPF mide los éxitos a nivel de proyecto, el impacto se dará a más largo plazo. ¿Cuándo?, por ejemplo, cuando los que están produciendo el café, hortalizas o productos orgánicos los puedan vender utilizando el concepto de la conservación y que gracias a ello puedan obtener una mayor cantidad de dinero por la venta del producto.

Alejandro Alvarez -- foto por CEPFÁlvarez: Cuando la gente capacitada en proyectos de ecoturismo pueda, por sí sola, ejecutar acciones que le generen un ingreso. Durante el tiempo en el que se ejecutan los proyectos y por el monto asignado, es muy difícil obtener resultados de este tipo; se requiere — creo — de un par de años más para poder tener un impacto real a una escala importante.

Murillo: Odessen es un ejemplo claro de un grupo que logra la sostenibilidad después de ejecutar el proyecto de ecoturismo.

P: ¿Hubo participación real en la implementación de los planes de manejo?

Álvarez: Se elaboró el plan para la Reserva Biológica Indio Maíz que fue el primer plan de manejo en Nicaragua que contó con la participación masiva de la sociedad civil, de las organizaciones y de las entidades de gobierno y todos ellos participaron en la formulación del proyecto, esto es algo que nunca antes se había dado. Es el primero que, una vez aprobado, se puso en marcha y se ejecutaron las actividades prioritarias. De los cuatro planes de manejo que han sido elaborados para el sureste de Nicaragua, Cerro Silva, Wawashan, Punta Gorda e Indio Maíz, el de Indio Maíz — financiado por el CEPF — es el único que ha tenido una continuidad y que en tres años se formuló, se presentó, se aprobó y se puso en ejecución. Otro plan de de manejo fue el del Refugio Nacional de Vida Silvestre Maquenque.

Murillo: En Costa Rica y en Panamá, los planes de manejo ya existían, se apoyaron algunas modificaciones que, en todos los casos, fue sumamente participativo. Al estar la Unidad de Coordinación en contacto directo con los grupos, ellos tuvieron la oportunidad de dar insumos a estos planes de manejo y esto los hace diferentes. Otro de los grandes retos es poder dar un contenido presupuestario para que esos planes de manejo se puedan implementar.

P: ¿Cuáles serían las principales lecciones aprendidas?

Murillo: Una lección aprendida es que la comunicación es un ingrediente fundamental para el éxito de las iniciativas y esto se consiguió gracias a la unidad de coordinación. Nosotros no sabíamos esto y lo aprendimos en el camino. Entre más hablábamos, entre más compartíamos con la gente, ellos nos tenían más confianza y el proyecto era más exitoso. Los donantes manejan — por lo general — poca comunicación con los grupos. Cuando hay comunicación, existe una gran oportunidad para hacer correcciones; eso no lo sabíamos antes. Debe haber una persona de confianza que propicie esa comunicación, ese intercambio cristalino y claro para que las acciones a ejecutar sean las más adecuadas y poder tomar medidas correctivas oportunamente.

Hay que poner recursos y esfuerzos en que los grupos se apropien de las iniciativas. Ellos tienen que percibir que la donación es de ellos y que les fortalece, que no es simplemente un medio de sobrevivencia. Ejemplos de esto hay muchos: la Asociación de Amigos y Vecinos de la Costa y la Naturaleza (AAMVECONA), el Modelo de Comunidad Ecológica Los Valles (Mocelva), la Fundación Agroecológica Cotobruseña (FAC) — todos son grupitos pequeños, con una gran mística, pero que antes del CEPF nunca habían recibido dinero para proyectos. Aprendimos que había que había que hacer esfuerzos, fortalecerlos, confiar en ellos y todos los proyectos resultaron y fueron mucho más exitosos que lo esperado. El proyecto de AANVECONA inició siendo pequeñito, siguieron haciendo gestiones y ahora son un gran proyecto que ha ganado premios en Panamá por el manatí; además demostraron un manejo exquisito de los fondos.

Álvarez: Otra lección fue la importancia de que los fondos llegaran directamente a la organización y que la organización lo invirtiera directamente en el proyecto. La ejecución de los fondos se dio tal y como estaba documentada en el proyecto. Hubo una línea de trabajo constante, desde la formulación hasta la ejecución, donde la Unidad Coordinadora monitoreaba todo el trabajo. El que los grupos manejaran los fondos les dio muchísima fortaleza. Los presupuestos siempre fueron evaluados antes de la aprobación de los proyectos de forma tal que nos asegurábamos de que un alto porcentaje de los fondos se usaran para el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

Murillo: Otro gran aprendizaje fue el que había que invertir tiempo en la formulación del proyecto; esto no era simplemente un requisito para que el donante diera el dinero, fue una orientación y guía para ejecutar el proyecto, fue un marco de referencia importante durante la vida del proyecto para que los ejecutores dominaran, conocieran los procedimientos, los manuales, las guías, etc.

P: ¿Qué piensan sobre lo que se dice en el informe final del CEPF relativo a que las amenazas a la biodiversidad han disminuido, en estos años, en los sitios clave del CEPF, qué la crisis del inicio del año 2000, ya no existe?

Álvarez: En Nicaragua, el avance de la frontera agrícola era un punto crítico del 2000 al 2005; la ejecución de los proyectos no eliminó el avance, pero se identificó como un riesgo y se están tomando acciones van en función de disminuirlo, pero eliminarlo no es tan fácil. La cacería no estaba contemplada — inicialmente — como amenaza, ahora sí.

Murillo: Las amenazas disminuyeron, no se eliminaron del todo. Otros aspectos fueron la cacería o acciones del hombre que afectaban las áreas protegidas. La cacería está ahora más controlada, pero no podemos decir que no existe; ahora hay más gente involucrada, hay más control, hay proyectos en ejecución, alianzas que siguen trabajando en eso. El CEPF hizo un gran aporte en formar alianzas, en promover los diálogos entre los grupos y empoderó a los grupos que lideran las acciones, eso es bueno.

P: El CEPF inyectó fondos para la conservación de Mesoamérica Sur, ahora que sale el CEPF, ¿cómo queda la región en términos de fondos? ¿habrá carencia?

Álvarez: El sureste de Nicaragua, tradicionalmente no había sido considerado un sitio prioritario para proyectos de conservación. El CEPF viene a ser la primera organización que inyecta capital para ejecutar proyectos en el sureste; esto despertó inquietudes y esperanza en las organizaciones. Ahora se va el CEPF y vuelve a quedar la incertidumbre; sin embargo, ya ellos tienen la capacidad para formular y ejecutar proyectos, lo que les permite accesar otros fondos. Ahora no está claro el rumbo político que Nicaragua va a tomar y eso frena el que los donantes ingresen a ese país o algunos donantes no tienen una política de ejecución de fondos hasta que no esté claro el panorama.

Murillo: La conservación no se vende fácilmente, ni se paga. Algunos logran los servicios ambientales y las ventas de carbono, pero a los grupos pequeños les cuesta mucho tener beneficios directos de la conservación, mientras que la conservación misma les otorga una gran responsabilidad. La ausencia de donantes siempre afecta. La diferencia es que ahora los grupos tienen los mecanismos, los lineamientos y la capacitación para poder encontrar fondos. Nicaragua es un punto de interés actual para la conservación. Costa Rica tiene la experiencia. Panamá tiene la capacidad. Entonces no es tan alarmante como antes. No estará el CEPF pero sí otros donantes. Una debilidad fue no lograr traslapar el CEPF con otras posibilidades financieras en términos generales. Definitivamente habrá carencias grandes y este vacío presupuestario puede afectar a muchos grupos, pero tenemos la esperanza de que esto sea algo muy corto.

P: ¿Qué se plantearía diferente? ¿Cuál sería la oportunidad, en caso de una segunda etapa?

Álvarez: Mejorar las líneas estratégicas del perfil del corredor, tal vez un análisis de la viabilidad y funcionalidad de las líneas estratégicas que fueron muy abiertas y permitió que se variara mucho. Muchas veces lo que la organización planteaba no estaba entre los intereses del donante y era porque las líneas estratégicas no eran claras.

Murillo: El perfil de ecosistema generó las líneas estratégicas. Si el perfil hubiera sido más participativo a nivel de la región, entonces tal vez las líneas estratégicas hubieran sido otras o tal vez hubieran sido planteadas de otra forma o tal vez la asignación presupuestaria en cada línea hubiera sido diferente. Para mí una línea estratégica importante es la producción sostenible, relacionada con las actividades económicas.

Álvarez: Nadie puede conservar con hambre. Cuando se llega a una región, en una mano hay que llevar la alternativa de conservación y en la otra la alternativa económica. No es fácil plantear la conservación de un sitio cuando es el sitio el que les da de comer. Por ejemplo, cómo hacen para no cazar o para no vender un árbol, cuando necesitan el ingreso para alimentar la familia.

Murillo: Muchos de los donantes están identificados con la conservación per sé. Nosotros vemos la conservación incorporando variables sociales y de sitio, que son importantes.

Álvarez: Por eso es necesario la planificación de las líneas estratégicas; actualmente estaban dirigidas a la conservación, no incluían en forma prioritaria el componente social.

Murillo: En un momento dado fue importante reducir la pobreza, pero ya los proyectos estaban concebidos para la conservación; está variable no fue contemplada como tal desde el principio. En general, los grupos marginales se les asignan la responsabilidad de proteger (como a los grupos indígenas) pero no tienen un ingreso que compense la conservación.

Álvarez: Yo buscaría proyectos ejecutados por más de una organización con intereses y temas comunes, así los proyectos serían de mayor alcance y envergadura, más participativos y tendrían oportunidad de obtener una mayor cantidad de fondos de contrapartida. Esto permitiría una mejor ejecución, en un plazo más corto y en donde cada ONG aporte de acuerdo a sus propias fortalezas.

Murillo: Yo haría proyectos más integrales, económica y productivamente. A futuro hay que seguir haciendo y fortaleciendo alianzas. Por ejemplo, hay que continuar apoyando a GERPROPILA y a FAC, dos grupos que hacen bulla a nivel fronterizo. La comunicación – como el trabajo desarrollado por Rainforest Alliance — es vital; hay que desarrollar acciones concretas que promuevan la comunicación. La conservación no es solo de un sitio, hay que tener una visión holística.

Álvarez: Alianzas con otros donantes. Danida está entrando en el sureste de Nicaragua, entonces sería más productivo que Danida y el CEPF entren juntas, pues al final de cuentas van a trabajar con las mismas organizaciones, pero con proyectos distintos.

Murillo: Muchas de las decisiones de campo deberían tomarse a nivel de unidad de coordinación y no desde el CEPF en EE.UU., pues la unidad de coordinación tiene más claro la viabilidad del proyecto, inclusive decisiones de cuánto, cómo y donde, requieren de una gran confianza en el equipo de trabajo local. En otras palabras, las unidades de coordinación no deben ser débiles y deben tener una comunicación muy clara y fluida con los responsables de la colocación adecuada de los fondos. La unidad de coordinación ponía elementos, recomendaba, pero no tomaba las decisiones y en la dinámica de este tipo de proyectos muchas veces hay que tomar decisiones rápido.

Álvarez: Los tiempos fueron una gran limitante. A veces, entre la aprobación de una carta de intención y el inicio de un proyecto pasaba mucho tiempo, lo que afectó al proyecto mismo. Se invertía mucho tiempo en decisión.

Murillo: Se identificaron necesidades y oportunidades para continuar. Por ejemplo, la educación ambiental implica tiempo, no es un pequeño proyecto. Hay campos en los que se necesitan estudios biológicos sobre determinadas especies, esto siempre hará falta para tomar decisiones.

La virtud del CEPF fue que durante los años de inversión, llenamos el vacío y las necesidades más urgentes.

Conozca más sobre proyectos financiados por CEPF en el Eco-Index.

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